在上篇文章中城投破局深水區(qū)（上）：定“體”之基——以現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)破解治理“神似形不似”，我們探討了城投轉(zhuǎn)型如何通過(guò)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，筑牢治理根基，厘清權(quán)責(zé)邊界，讓制度從墻上落地。這是城投破局的“定體”之功。然而，僅有堅(jiān)固的“骨架”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠——如果組織缺乏活力，再完善的治理架構(gòu)也只是徒有其表。

一位城投HR曾無(wú)奈地說(shuō)：“我們這里，干部進(jìn)來(lái)就不出去了，員工干好干壞一個(gè)樣，薪酬只升不降，這樣的組織怎么可能有活力？”

這句無(wú)奈，道出了三項(xiàng)制度改革的必要性和緊迫性。如果說(shuō)現(xiàn)代企業(yè)制度是城投轉(zhuǎn)型的“骨架”，那么三項(xiàng)制度改革就是驅(qū)動(dòng)其運(yùn)轉(zhuǎn)的“肌肉”和“神經(jīng)”。本篇將聚焦于“展翼”之力，探討如何從人事、勞動(dòng)、分配三個(gè)維度協(xié)同發(fā)力，讓“能上能下、能進(jìn)能出、能增能減”從口號(hào)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，為城投轉(zhuǎn)型注入澎湃的內(nèi)生動(dòng)力。

三項(xiàng)制度改革核心要點(diǎn)與成效示例

一、人事改革：打破“能上不能下”的剛性壁壘

干部能上不能下，是國(guó)企活力的最大掣肘。人事改革的目標(biāo)，就是建立一套以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、優(yōu)勝劣汰的干部選拔任用和管理機(jī)制。而這項(xiàng)改革要想真正落地，不能零敲碎打，必須形成一條從“騰空間”到“選對(duì)人”再到“立規(guī)矩”最后到“蓄活水”的完整價(jià)值鏈。

（一）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)與科學(xué)定編夯實(shí)人事改革根基

首先，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)與科學(xué)定編是人事改革的“先手棋”，解決的是“有多少?gòu)R”的問(wèn)題。冗雜的組織機(jī)構(gòu)和臃腫的人員編制，不僅推高管理成本，更會(huì)形成改革阻力——如果連“廟”都拆不掉，又怎么能動(dòng)“和尚”？因此，人事改革的第一步，就是要通過(guò)組織重構(gòu)和崗位優(yōu)化，為后續(xù)的競(jìng)聘上崗、契約化管理騰出物理空間。

在組織精簡(jiǎn)層面，南寧城投的探索頗具代表性。他們以“瘦身健體”為抓手，二三級(jí)公司內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)縮減近 100 個(gè)，對(duì) 17 個(gè)法人主體實(shí)施“幾塊牌子、一套人馬”整合，大幅壓縮管理層級(jí)。在崗位優(yōu)化層面，則需要運(yùn)用科學(xué)的崗位分析方法，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、任職資格和工作量，做到“因事設(shè)崗、一崗一責(zé)”。這套“先瘦身、再定責(zé)”的組合拳，既降低了組織運(yùn)行的摩擦成本，也為后續(xù)的競(jìng)聘上崗奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（二）中層管理人員競(jìng)聘上崗與全員雙向選擇

在此基礎(chǔ)上，中層管理人員競(jìng)聘上崗與全員雙向選擇，解決的是“誰(shuí)來(lái)當(dāng)和尚”的問(wèn)題。完成組織精簡(jiǎn)和崗位優(yōu)化后，下一步就是打破論資排輩和身份壁壘，讓“合適的人”坐上“合適的位子”。南寧城投集團(tuán)在“瘦身”之后，全面推行中層起立競(jìng)聘、全員雙向選擇：近 200 名中層參與競(jìng)聘， 1200 余名員工通過(guò)雙向選擇實(shí)現(xiàn)崗位優(yōu)化，170 余人跨板塊、跨層級(jí)流動(dòng)。他們將所有中層管理崗位面向公司內(nèi)外公開(kāi)競(jìng)聘，制定嚴(yán)格的競(jìng)聘流程，確保過(guò)程公平、公正、公開(kāi)。這種“全體起立再擇優(yōu)坐下”的“賽馬”機(jī)制，讓能者上、平者讓、庸者下，釋放了清晰的改革信號(hào)，極大地激發(fā)了組織活力。

（三）經(jīng)理層任期制與契約化管理的剛性?xún)冬F(xiàn)

而改革的“牛鼻子”，在于經(jīng)理層任期制與契約化管理的剛性?xún)冬F(xiàn)，解決的是“方丈怎么當(dāng)”的問(wèn)題。完成中層競(jìng)聘后，改革還需向高層延伸。對(duì)經(jīng)理層全面推行任期制和契約化管理，是打破“鐵交椅”的關(guān)鍵一招。蘇州城投集團(tuán)的實(shí)踐提供了有益借鑒：他們與經(jīng)理層成員簽訂《崗位聘任協(xié)議》《年度/任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)》和《薪酬協(xié)議》，以契約形式明確聘任期限、崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)目標(biāo)、薪酬待遇以及退出機(jī)制。更關(guān)鍵的是剛性?xún)冬F(xiàn)——完成目標(biāo)拿滿(mǎn)薪酬，超額完成有獎(jiǎng)勵(lì)，未完成目標(biāo)剛性扣減，連續(xù)不合格調(diào)整崗位。這種“以業(yè)績(jī)論英雄”的鮮明導(dǎo)向，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力有效傳導(dǎo)至核心管理層，也為中層干部樹(shù)立了“能上能下”的示范標(biāo)桿。

（四）梯隊(duì)建設(shè)與輪崗交流的系統(tǒng)化推進(jìn)

如果說(shuō)競(jìng)聘上崗解決的是“當(dāng)下誰(shuí)干”的問(wèn)題，那么梯隊(duì)建設(shè)解決的就是“未來(lái)誰(shuí)上”的問(wèn)題。人事改革不能只著眼于當(dāng)下，更要為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展儲(chǔ)備人才。我們過(guò)去在為某東部沿海城投集團(tuán)設(shè)計(jì)人才梯隊(duì)體系時(shí)，引入了“三航計(jì)劃”人才工程：將人才劃分為“啟航”“遠(yuǎn)航”“領(lǐng)航”三個(gè)梯隊(duì)，分別對(duì)應(yīng)后備骨干、專(zhuān)業(yè)帶頭人、高管接班人三個(gè)層級(jí)。首先通過(guò)績(jī)效評(píng)估和 360 度測(cè)評(píng)精準(zhǔn)識(shí)別高潛質(zhì)人才，建立分層分類(lèi)的人才池；隨后有計(jì)劃地安排跨板塊、跨職能的輪崗交流，讓年輕干部在實(shí)戰(zhàn)中拓寬視野、熟悉全局；同時(shí)為每人配備導(dǎo)師、制定個(gè)性化培養(yǎng)方案，形成“識(shí)別 － 歷練 － 培養(yǎng)”的完整閉環(huán)。這套機(jī)制的核心價(jià)值在于，它讓人才供給從“被動(dòng)等待”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)輸送”，確保企業(yè)改革轉(zhuǎn)型的人才支撐源源不斷。

二、勞動(dòng)改革：構(gòu)建“能進(jìn)能出”的市場(chǎng)化用工機(jī)制

員工能進(jìn)不能出，導(dǎo)致組織一潭死水，缺乏活力。勞動(dòng)改革的目標(biāo)，就是要建立一個(gè)入口嚴(yán)、出口暢、流動(dòng)活的市場(chǎng)化用工機(jī)制。

（一）基于業(yè)務(wù)發(fā)展階段的科學(xué)定崗定編

定崗定編不是一成不變的，必須與業(yè)務(wù)發(fā)展動(dòng)態(tài)匹配。在我們既往為城投企業(yè)設(shè)計(jì)組織優(yōu)化方案時(shí)，通常會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)所處的生命周期階段，采取差異化的編制管理策略：

• 對(duì)培育期業(yè)務(wù)，按“人均定額”核定編制，既保障業(yè)務(wù)拓展所需的人力資源，又避免盲目擴(kuò)編；

• 對(duì)穩(wěn)定期業(yè)務(wù)，推進(jìn)同類(lèi)崗位合并，通過(guò)集約化運(yùn)作提升人員效能；

• 對(duì)成熟期業(yè)務(wù)，則實(shí)施精準(zhǔn)控編，以行業(yè)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)持續(xù)優(yōu)化。

這套“因業(yè)定編”的思路，在我們服務(wù)過(guò)的某省會(huì)城投得到了有效驗(yàn)證——他們針對(duì)新組建的產(chǎn)業(yè)投資板塊按人均定額配置專(zhuān)業(yè)人才，而對(duì)進(jìn)入成熟期的商業(yè)運(yùn)營(yíng)板塊則通過(guò)崗位合并實(shí)現(xiàn)人員優(yōu)化。實(shí)踐證明，建立與業(yè)務(wù)周期聯(lián)動(dòng)的動(dòng)態(tài)編制調(diào)整機(jī)制，既能避免人力冗余帶來(lái)的成本壓力，又能保障業(yè)務(wù)發(fā)展的人才供給，實(shí)現(xiàn)人力資源與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的精準(zhǔn)匹配。

（二）市場(chǎng)化招聘與柔性引才的協(xié)同發(fā)力

許多城投企業(yè)在人才引進(jìn)上面臨雙重困境：一方面，受制于國(guó)企工資總額和編制管控，難以用市場(chǎng)化薪酬吸引高端人才；另一方面，內(nèi)部長(zhǎng)期“近親繁殖”導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)單一、視野狹窄，面對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)專(zhuān)業(yè)能力明顯不足。破解這一困局，需要突破“只進(jìn)不出、只養(yǎng)不用”的傳統(tǒng)思維，走剛性引才與柔性引才協(xié)同發(fā)力的新路。

剛性引才解決的是“領(lǐng)軍人才從哪來(lái)”的問(wèn)題。在我們服務(wù)過(guò)的某地市級(jí)城投，為布局產(chǎn)業(yè)投資新業(yè)務(wù)，他們突破常規(guī)，通過(guò)獵頭市場(chǎng)化招聘了一名具有券商背景的副總經(jīng)理和一名基金從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的投資總監(jiān)，雖然薪酬高于現(xiàn)有體系，但兩人帶來(lái)的項(xiàng)目資源和專(zhuān)業(yè)能力迅速打開(kāi)了局面。柔性引才解決的則是“專(zhuān)業(yè)能力怎么補(bǔ)”的問(wèn)題。對(duì)于暫時(shí)沒(méi)有長(zhǎng)期用人指標(biāo)或預(yù)算不足的領(lǐng)域，可通過(guò)項(xiàng)目合作、技術(shù)咨詢(xún)、顧問(wèn)聘用等方式，讓外部專(zhuān)家“不求所有、但求所用”。上述城投在組建產(chǎn)業(yè)基金時(shí)，就曾聘請(qǐng)外部專(zhuān)家作為投決會(huì)顧問(wèn)，參與項(xiàng)目研判，既彌補(bǔ)了專(zhuān)業(yè)短板，又規(guī)避了編制約束。

這種“剛性保核心、柔性補(bǔ)短板”的組合引才模式，既能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的人才需求，又能通過(guò)外部人才的“鯰魚(yú)效應(yīng)”激活內(nèi)部人才市場(chǎng)，為企業(yè)轉(zhuǎn)型注入持續(xù)的動(dòng)力。

（三）末等調(diào)整與不勝任退出的制度化通道

建立“能出”的機(jī)制是勞動(dòng)改革中最難啃的硬骨頭。許多城投企業(yè)并非不想動(dòng)，而是擔(dān)心“怎么出”——既怕激化矛盾引發(fā)穩(wěn)定問(wèn)題，又怕程序不當(dāng)產(chǎn)生法律風(fēng)險(xiǎn)。破解這一困境，關(guān)鍵在于用制度化通道替代“人治”式處理，讓退出有據(jù)可依、有路可循。

案例回顧：淮安城發(fā)的“ 4 + 2 ”改革探索

該公司創(chuàng)新實(shí)行了“ 4 + 2 ”改革方案，即制定“關(guān)停企業(yè)職工解聘、競(jìng)聘落選職工待崗培訓(xùn)、臨退人員退出管理序列、臨聘人員減員增效”四種退出路徑，推行“子企業(yè)管理人員雙向選擇競(jìng)爭(zhēng)上崗、普通員工擇優(yōu)選聘競(jìng)爭(zhēng)上崗”兩種競(jìng)爭(zhēng)方式。這套機(jī)制運(yùn)行下來(lái)，集團(tuán)堅(jiān)決關(guān)停了 4 家低效子企業(yè)，員工清退、待崗培訓(xùn)達(dá) 186 人，過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡。

細(xì)節(jié)拆解：平穩(wěn)退出背后的“軟著陸”組合拳

淮安城發(fā)的平穩(wěn)退出，并非一蹴而就。回顧其改革過(guò)程，背后是一套精心設(shè)計(jì)的“軟著陸”組合拳：在啟動(dòng)退出程序前，集團(tuán)開(kāi)展了三輪全覆蓋的談心談話(huà)，讓員工充分理解改革必要性和個(gè)人出路；在路徑設(shè)計(jì)上，提供了內(nèi)部退養(yǎng)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、競(jìng)聘上崗等多通道選擇，而非簡(jiǎn)單的“一刀切”辭退；在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的法律文書(shū)、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)拳h(huán)節(jié)， 由 法務(wù)和工會(huì)全程介入，確保程序合規(guī)、保障到位。正是這種前期充分的溝通、多通道的退出設(shè)計(jì)以及全程的法律援助，才換來(lái)了改革的有序平穩(wěn)。

啟示提煉：制度化需要人性化保障

這一案例給我們的啟示是：“能出”的制度化，更需要“出”的人性化保障。建立績(jī)效強(qiáng)制分布和連續(xù)末等退出制度，不是為了“趕人走”，而是讓員工有明確預(yù)期、讓管理者有操作依據(jù)。當(dāng)“怎么出”有了清晰的規(guī)則和兜底的保障，“能出”才能真正從口號(hào)走向現(xiàn)實(shí)。

三、分配改革：確立“績(jī)優(yōu)薪優(yōu)”的價(jià)值導(dǎo)向

平均主義的“大鍋飯”是扼殺效率的溫床。分配改革的目標(biāo)，就是建立一套能夠精準(zhǔn)反映崗位價(jià)值、個(gè)人能力和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的差異化薪酬激勵(lì)體系。

（一）落實(shí)“以崗定薪、易崗易薪”基本工資制度

傳統(tǒng)國(guó)企薪酬的痛點(diǎn)在于“因人定薪、論資排輩”——同樣的崗位，老員工拿得多、新員工拿得少；核心崗位與輔助崗位拉不開(kāi)差距。破解這一困局，關(guān)鍵在于確立“以崗定薪”的基本原則：通過(guò)科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估，確定每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，讓核心業(yè)務(wù)部門(mén)、關(guān)鍵技術(shù)崗位的薪酬水平真正體現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值。同時(shí)建立“崗變薪變”的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，員工晉升、降職或轉(zhuǎn)崗，薪酬隨之調(diào)整到新崗位的相應(yīng)水平。這套機(jī)制的核心價(jià)值在于，它讓員工明白“不是人值多少錢(qián)，而是崗位值多少錢(qián)”，從而引導(dǎo)人才向價(jià)值更高的崗位流動(dòng)，徹底打破薪酬能升不能降的剛性壁壘。

（二）強(qiáng)調(diào)工作掛鉤的工資決定機(jī)制

許多城投企業(yè)面臨這樣的尷尬：企業(yè)效益增長(zhǎng)時(shí)員工要求普調(diào)工資，效益下滑時(shí)工資卻降不下來(lái)，薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)“兩張皮”。工效掛鉤要解決的正是這個(gè)問(wèn)題——讓工資總額與企業(yè)效益同向變動(dòng)，讓個(gè)人收入與組織績(jī)效緊密關(guān)聯(lián)。在操作層面，需把握兩個(gè)關(guān)鍵：一是分類(lèi)考核，對(duì)利潤(rùn)中心側(cè)重考核收入、利潤(rùn)，對(duì)成本中心側(cè)重考核成本控制、服務(wù)效率；二是差異化分配，業(yè)務(wù)崗位績(jī)效占比可高于職能崗位，讓直接創(chuàng)造價(jià)值的人獲得更高回報(bào)。這套機(jī)制的優(yōu)勢(shì)在于，它讓每個(gè)員工都感受到“一榮俱榮、一損俱損”的壓力，真正實(shí)現(xiàn)“效益增工資增、效益降工資降”。

（三）中長(zhǎng)期激勵(lì)工具的多元組合探索

對(duì)于承擔(dān)轉(zhuǎn)型重任的核心骨干，短期激勵(lì)只能解決“當(dāng)月活”，留不住“長(zhǎng)遠(yuǎn)心”。中長(zhǎng)期激勵(lì)要解決的就是如何讓核心人才與企業(yè)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的問(wèn)題。針對(duì)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，可組合運(yùn)用多種工具：

對(duì)周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高的市場(chǎng)化項(xiàng)目，可探索項(xiàng)目跟投制，讓團(tuán)隊(duì)與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益；

對(duì)輕資產(chǎn)、高人力資本投入的業(yè)務(wù)，可實(shí)施超額利潤(rùn)分享，讓團(tuán)隊(duì)從增量中分享紅利；

對(duì)已上市或計(jì)劃混改的子公司，可研究股權(quán)激勵(lì)，將員工利益與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展深度綁定。

無(wú)論采用何種工具，核心邏輯都是讓核心人才從“打工者”變?yōu)椤昂匣锶恕�，為企業(yè)轉(zhuǎn)型注入持久的動(dòng)力源泉。

四、結(jié)語(yǔ)

從融資平臺(tái)到市場(chǎng)主體，從城市建設(shè)的“工具”到區(qū)域經(jīng)濟(jì)的“引擎”，城投的新生之路注定充滿(mǎn)挑戰(zhàn)�！笆�五五”將是城投轉(zhuǎn)型的決勝期、破局的深水區(qū)。這是一場(chǎng)涉及治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)制、人才文化的系統(tǒng)變革，無(wú)法一蹴而就，也難以單兵突進(jìn)。它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的堅(jiān)定決心，更需要一套科學(xué)的頂層設(shè)計(jì)和專(zhuān)業(yè)的陪跑支持——從戰(zhàn)略解碼到制度落地，從機(jī)制激活到人才賦能，每一步都需要系統(tǒng)的謀劃和持續(xù)的陪伴。當(dāng)我們以現(xiàn)代企業(yè)制度筑牢根基（“定體”），以三項(xiàng)制度改革激活內(nèi)生動(dòng)力（“展翼”），城投企業(yè)才能真正實(shí)現(xiàn)“體”健“翼”豐。唯有如此，方能在“十五五”乃至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)，搏擊長(zhǎng)空、行穩(wěn)致遠(yuǎn)，真正成為服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略、推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)代化市場(chǎng)先鋒。